淺談建筑單位扁平化管理

    如果用數(shù)學(xué)理論來詮釋管理的核心公式，就是點—線—面。幾乎所有的管理方法都以這一數(shù)學(xué)理論為基礎(chǔ)，層層分解，逐級落實。
    從最早亞當(dāng)•斯密的分工理論至本世紀(jì)八十年代，這一階段的管理方法強(qiáng)調(diào)高度分工，組織結(jié)構(gòu)日益龐大，組織形式從直線制發(fā)展為事業(yè)部制，我們可稱之為傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)。隨著組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，科層制組織不可避免的面臨著3個問題：
    1.溝通成本、協(xié)調(diào)成本和控制監(jiān)督成本上升；
    2.部門或個人分工的強(qiáng)化使得組織無法取得整體效益的最優(yōu)；
    3.難以對市場需求的變化作出迅速反應(yīng)。
    這些問題降低了組織的運(yùn)作效率，阻礙了組織的發(fā)展和有效運(yùn)行，近年來，為適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境劇烈變化，傳統(tǒng)組織模式不斷發(fā)生變化，原來的金字塔型組織模式逐漸失去效力，扁平化管理方式逐漸被引用到管理之中。傳統(tǒng)的組織模式為集權(quán)式，在應(yīng)對變化時常常不能及時作出有效的決策，越是龐大的組織機(jī)構(gòu)，在層層決策的模式下越是耗費(fèi)時間浪費(fèi)精力，效能低下。
    扁平化組織結(jié)構(gòu)本身的特征以及嬗變過程，要求其必須對傳統(tǒng)組織模式進(jìn)行變革。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的金字塔式結(jié)構(gòu)，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員，從而建立一個緊湊的橫向組織，使之變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性。組織扁平化強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)和管理層次的簡化，以及管理幅度的增加與分權(quán)。
    扁平化組織打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接對項目目標(biāo)負(fù)責(zé)，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位，它是一種知識集合性組織，組織內(nèi)部的管理人員各司其職，將自己的所學(xué)和經(jīng)驗應(yīng)用到項目運(yùn)行過程中，管理人員可以對自己工作職能范圍內(nèi)的事情充分履行決策權(quán)并對其負(fù)責(zé)，大家圍繞一個目標(biāo)，集中所學(xué)知識共同完成項目。

    扁平化模式是現(xiàn)階段符合組織發(fā)展的最佳選擇，它在應(yīng)對市場變化、培養(yǎng)人才、提高組織運(yùn)行效率等方面有著積極的作用。因為是知識的匯集系統(tǒng)，所以組織內(nèi)人員掌握的知識能互相滲透互補(bǔ)，思維思路都能得到拓展，充分的權(quán)利和責(zé)任意識讓管理人員能針對項目具體情況獻(xiàn)言獻(xiàn)策，使整個組織團(tuán)隊在解決問題時更具有靈活性和創(chuàng)造性。扁平化模式對于組織的成長和進(jìn)步的作用是不言而喻的，建筑單位扁平化組織的特點如下：
    1．以工作流程而不是部門職能來構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)。公司的結(jié)構(gòu)以圍繞有明確目標(biāo)的“核心流程”建立起來，職能部門的職責(zé)則逐漸淡化。
    2.縱向管理層次簡化，消減中層管理者。組織扁平化要求企業(yè)的管理幅度增大，管理層次由繁化瑣，壓縮中層管理者，使組織指揮鏈條最短。
    3.資源和權(quán)利下放到基層，使之擁有部分決策權(quán)，能及時應(yīng)對、處理內(nèi)外部環(huán)境變化。
    4.現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)通訊手段。組織內(nèi)部和組織之間通過使用E-mail、辦公自動化系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)等網(wǎng)絡(luò)信息化工具進(jìn)行溝通，大大增加了管理的效率。
    5、實行目標(biāo)管理。在下放決策權(quán)給員工的同時實行目標(biāo)管理，以項目部作為基本的工作單位，員工在工作中自己做決策，并為之負(fù)責(zé)，把每一個員工都變成組織結(jié)構(gòu)的參與者。

    施工企業(yè)的扁平化模式尤其適合應(yīng)用在各施工項目部上，能提高工作效率，起到事半功倍的效果。施工項目部的管理團(tuán)隊由項目經(jīng)理、項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、工長、安全員、質(zhì)檢員、核算員、資料員、材料員、試驗員、臨水臨電負(fù)責(zé)人組成，扁平化管理要求管理人員要以項目的順利實現(xiàn)為出發(fā)點，明確自己的職責(zé)，知道怎樣做才能給項目部提供最大的效益。要注意的是，明確崗位職責(zé)的目的不是讓管理人員完成分內(nèi)的事情后獨立于項目之外。為加強(qiáng)扁平化模式的效果，項目部可以建立一個“友愛體系”，這個體系要清晰的標(biāo)識出每一個崗位完成職責(zé)范圍的事情后，給其他崗位帶來的幫助及減少的工作量，為項目部創(chuàng)造的價值和效益等內(nèi)容，這樣既能提高項目部的工作效率，提高大家的積極性，又能團(tuán)結(jié)管理團(tuán)隊，把人心凝聚在一起，使管理簡明高效，項目順利實施。
    扁平化模式的應(yīng)用不可照搬照抄、盲目隨從，只有結(jié)合每個項目的特殊性，才能找到合適的可持續(xù)的良性發(fā)展模式。如何更好的運(yùn)用扁平化管理模式，需要不斷的探索和實踐，這是我們共同的課題。

               作者：昭通移民工程建設(shè)項目部  石金華